Les 100 premiers jours du repreneur

La confiance avec les salariés

Du fait de la confidentialité entourant les opérations de cession, dans bien des cas, les salariés ne sont informés qu’au tout dernier moment de la vente et du changement de dirigeant. Des conditions qui ne sont pas à même de faciliter l’intégration du repreneur au sein de sa, désormais, propre entreprise. L’enjeu est pourtant de taille. De la bonne gestion des relations avec le personnel peut dépendre la réussite ou l’échec d’une reprise d’entreprise. Dans les tout premiers jours, la priorité est donc de ne pas déstabiliser les salariés et de tenter d’instaurer un climat de confiance. Ces derniers ne seront pas forcément très ouverts et accueillants dans les premiers temps. Le repreneur doit en être conscient et, en retour, avoir une attitude ouverte et intelligente. Il doit absolument avoir un discours bien préparé pour la première réunion de présentation avec les salariés. Il ne faut toutefois pas trop en dire et ne pas trop promettre.

Des entretiens individuels

Paradoxalement, la première difficulté pour le repreneur est de bien s’intégrer au sein de sa propre entreprise. Une bonne pratique est de rencontrer individuellement chacun des salariés durant environ 1 heure. Le repreneur pourra en retirer divers avantages. En effet, le salarié va se sentir considéré et, si le repreneur aborde ces entretiens avec suffisamment de psychologie, il va être rassuré sur son nouvel employeur. Pour sa part, le repreneur va pouvoir bien connaître chacun de ses collaborateurs et à travers eux avoir une vision plus nette et intime de l’entreprise. Ce dernier va pouvoir déceler les axes d’amélioration sur lesquels travailler. Dans bien des cas, les salariés vont formuler spontanément des suggestions qui peuvent se révéler précieuses. Ces entretiens permettent de faire le point sur la situation professionnelle de chacun et sur les attentes.

Prendre, rapidement, quelques décisions

Le repreneur, en tant que chef d’entreprise, se doit de prendre rapidement certaines décisions afin de montrer aux salariés que c’est bien lui qui tient les rênes. Même si elles ne sont pas d’une importance stratégique fondamentale, ces toutes premières décisions devront être visibles et surtout fondées. Car une action mal comprise par les salariés dans les toutes premières semaines peut être préjudiciable au repreneur durant longtemps. D’autres décisions plus stratégiques et structurantes pour l’entreprise ne seront pas forcément prises avant plusieurs semaines. Le repreneur doit prendre le temps de connaître au mieux et son entreprise, et son marché. S’il se montre trop impatient, il peut ébranler la confiance et la motivation des salariés.

La délicate période d’accompagnement

Très généralement, une période d’accompagnement de quelques mois est négociée lors de la vente. Mais cette période d’accompagnement peut être délicate à gérer par le repreneur. Dans certains cas, le cédant, qui très souvent est le créateur de l’entreprise, pourra avoir du mal à vraiment lâcher les rênes. Dès lors, le repreneur doit rapidement s’imposer, en particulier dans les relations avec les salariés. En effet, il ne peut y avoir deux dirigeants, le cédant et le repreneur,  à la tête de l’entreprise. Une formule qui a fait ses preuves est que le cédant ne soit qu’à mi-temps au sein de l’entreprise durant cette période d’accompagnement. Autre possibilité : raccourcir cette étape avec une présence physique du cédant écourtée ; ce dernier demeurant, toutefois, joignable jusqu’à la fin contractuelle de celle-ci.