Le repreneur doit savoir ménager ses nouveaux salariés

Une règle de base est que le repreneur, devenu chef d’entreprise, ne doit surtout pas arriver en terrain conquis. Ce dernier se doit de conquérir sa légitimité de dirigeant auprès de ses salariés. Nombre de  repreneurs expérimentés conseillent de faire preuve d’humilité, de respecter ce qui a déjà été fait dans l’entreprise et de ne pas rouler les mécaniques du fait d’une expérience de 20 ans comme cadre influent dans une multinationale. Mais le repreneur n’a pas droit à un temps mort ou à une période uniquement d’observation. 

A l’arrivée du repreneur dans les murs de l’entreprise, les salariés peuvent légitimement ressentir une certaine inquiétude face au changement. Le repreneur doit être à l’écoute de ses salariés et essayer de savoir si ces derniers sont en attente de ce changement ou s’ils le craignent. Une bonne pratique est que le nouveau chef d’entreprise reçoive individuellement chacun des collaborateurs, et ce, assez rapidement après son arrivée. Les bénéfices de cette stratégie sont nombreux : des salariés rassurés et qui se sentent valorisés, une certaine forme de défiance envers un nouveau patron inconnu qui peut disparaître ou, en tout cas, diminuer, une meilleure connaissance par le repreneur de chacun des salariés ainsi qu’une une idée bien plus précise sur les axes d’amélioration à mettre en place.

Identifier rapidement les hommes clés

Le nouveau dirigeant doit marquer son territoire, sans, bien entendu, encore plus déstabiliser des salariés qui le sont déjà par le changement de direction. Lors de son premier discours, il est conseillé au repreneur de s’inscrire dans la durée, de donner quelques-uns de ses grands axes de développement. Il apparaît également opportun que le repreneur prenne rapidement quelques décisions. Même si ces dernières ne se révèlent pas d’une importance stratégique fondamentale, elles doivent être fondées, afin de ne pas prêter le flanc à la critique, et surtout visibles. Toutefois, attention, car une décision mal comprise par les salariés dans les premières semaines peut être préjudiciable au repreneur durant longtemps.

Dans la plupart des entreprises se trouvent des hommes et femmes clés, comme un technicien étant le seul à maîtriser une machine très pointue. Le repreneur se doit de les identifier rapidement et de s’en faire des alliés, et de tout faire pour éviter qu’ils quittent le navire. Ce peut être, par exemple, par le biais d’une prise de participation au capital, une augmentation, une prime ou d’autres avantages.

Enfin, soulignons que l’entrepreneur qui rachète une société impose à cette dernière sa dette d’acquisition. L’entreprise doit donc générer davantage de cash-flow qu’avant la reprise. Cela passe par des investissements, des nouvelles méthodes et souvent un nouveau management. Le repreneur va vouloir réformer en profondeur en adoptant les méthodes de production et de management les plus performantes :  lean manufacturing, progiciel ERP, etc. Mais attention de ne pas imposer ces nouvelles méthodes trop rapidement et sans préparation. Le risque est de brusquer les salariés et donc de ne pas emporter leur adhésion. Décaler dans le temps l’implantation d’un nouveau logiciel et profiter du délai pour informer et former peut se révéler très positif.